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案例：
王某是上海某機(jī)械公司生產(chǎn)部門的副經(jīng)理，入職時(shí)與公司約定每月基本工資3000元，另外根據(jù)工作表現(xiàn)發(fā)放績效工獎金。自2010年進(jìn)入公司以來，王某對本職工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，每月的績效獎金3500元。至2014年3月，生產(chǎn)部門的新任經(jīng)理入職后，認(rèn)為王某的工作方法存在問題，幫降低其績效獎金。王某對此曾多次向公司表示異議，得到回答是公司有公司的決定。然而當(dāng)王某要求公司拿出績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司卻始終無法提供。
對員工進(jìn)行績效考核是衡量員工工作能力的主要方法之一，因此，績效考核往往與“不能勝任”工作緊密相連，考核標(biāo)準(zhǔn)的存在是認(rèn)定“不能勝任工作”的前提與基礎(chǔ)，而“不能勝任工作”制度往往是為了改善員工現(xiàn)有的績效狀況，使其符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果經(jīng)調(diào)整后員工仍然不能勝任工作，企業(yè)則可以選擇將員工淘汰。
績效考核是通過各種考核方法對員工的個(gè)人產(chǎn)出、工作質(zhì)量、工作能力等進(jìn)行詳細(xì)評估，從而衡量員工的工作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對此，全國人力資源外包服務(wù)商Ohsmile歐思邁爾認(rèn)為可以從四個(gè)方面進(jìn)行理解：
首先，其前提是存在行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)由于往往涉及勞動者切身的利益，所以在制定時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過民主公示程序，尊重全體職工和工會的意見，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會或者全體員工討論，提出方案和意見，與工會或者代表平等協(xié)商確定。
其次，其方法多種多樣，按照考評時(shí)間可分為日常考評與定期考評；按照考評主體可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評、360度考評；按照考評結(jié)果可分為定性考評與定量考評。
第三，對員工進(jìn)行績效考核決不能脫離整個(gè)績效管理制度而單獨(dú)實(shí)施。績效管理是一個(gè)持續(xù)而循環(huán)過程，是一套很具有激勵性的管理制度，具體而言基包括的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)發(fā)、績效結(jié)果反饋、提升等待，之后再重新制定績效標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)入瓣的循環(huán)。缺乏完善的績效管理制度，績效考核的結(jié)果將很難使員工信服。
上述案例，機(jī)械公司在沒有任何標(biāo)準(zhǔn)、也沒有任何考核的情況下便單方降低了王某的績效獎金，這種做法顯然是缺乏依據(jù)，對員工進(jìn)行績效考核，就應(yīng)當(dāng)事先制定相應(yīng)的績效并告知員工，否則不僅企業(yè)面臨諸多法律風(fēng)險(xiǎn)，而且將很容易導(dǎo)致爭議的發(fā)生，不利于勞動關(guān)系的和諧穩(wěn)定。
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